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談新興產品的市場營銷策略
作者：龐亞輝 日期：2010-1-15 字體：[大] [中] [小]
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案例觀點
白紙巧作畫——
談新興產品的市場營銷策略
案例鏈接
新任營銷總監的2010該怎么辦？
對難克軟件公司的營銷總監李武來說，2009年，是一個漫長的年度，盡管已熬到盡頭，但現在的他，卻沒一點興致去展望2010年的美好。
就在上午的例會上，財務總監（那位臉部表情嚴重稀缺的老女人）已經第三次對他的新年度市場計劃及費用預算提出異議。李武無法滿懷底氣去據理力爭，因為，2009年度的市場拓展與銷售回籠的現實，已使他在類似的會上失去了太多的話語權。直到現在，他自己也不知道，即將過去的這個冬天，后面能否迎來春暖花開？
難克軟件公司是一家從事國有資產管理軟件開發與銷售的新型企業，主要客戶是各級政府轄下的資產和財政管理部門及大中型企業客戶。到目前為止，難克仍然是這個產品領域的先行者，產品對客戶來說，是新的；市場對難克來說，也是新的。
2009年初，李武作為第一任營銷總監進入難克公司，著手規劃銷售渠道并建立推廣部門。當時的他，一直深感慶幸，可以在一張白紙上自由發揮了。
一切皆不如他的想象。
盡管難克公司擁有過硬的技術開發優勢，以及對該技術應用趨勢的深度認識，但這個行業還剛剛起步，經銷客戶和應用客戶都需要大量的“教育”和“引導”。在這方面，李武起初也做了一些嘗試，比如舉辦專業研討會、免費建立樣板型應用客戶等等，但很快他又放棄了，原因是盡管做了這些，但各地經銷商并沒有積極去推廣他的產品，銷售額上沒有起色，他自然不敢有太多的投入。
李武把全國分成七個大區，派出了市場代表，由這些市場代表去尋找省級代理商，并協助代理商開發二級經銷商。這些代理商、經銷商大都是當地的軟件集成公司，同時銷售著不同品牌、不同類別的軟件產品。李武本意是希望依靠他們的現有網絡和客戶優勢，把難克的產品“順帶”賣出，并通過給予高額度的經銷利潤，來刺激他們“主推”難克產品。
可代理商們的反應并不熱烈。上海地區代理商曾經這樣對李武說：“不是我們不去推，不是我們不想得高利潤，而是要賣出你這個新產品，我們對客戶付出的‘教育’成本和‘溝通’成本要比當初想象的多得多！而這些，本應當由你廠家來做的！”福州的經銷商也反映，盡管總是看到難克公司的市場代表在頻繁出差，但無論是技術支持還是銷售推廣，都無法得到切實的支援。李武是無法為每個代理商或經銷商都安排一名常駐人員的，原因很簡單——費用無法支撐。
截止2009年底，難克公司的代理商雖已經遍布全國，但其中有70%的代理商無法達到預定銷售計劃，還有近20%的代理商已連續三個月沒有銷售記錄，可算是名存實亡。為了年末沖量，李武精心籌劃了一次“代理商年會”，并在會上推出“歲末訂貨，雙倍返利”的渠道促銷活動。結果五湖四海的代理商和客戶倒是來了不少，吃了玩了，可主動訂貨的沒有一家，有幾家礙于情面象征性地要了一點，但還僅僅是意向……
在起草2010年市場計劃的時候，李武仍然在思考阻礙市場發展的瓶頸到底出在哪兒？是代理商選錯了？還是銷售政策有問題？是新產品的市場滯后性，需要等待？還是面對新市場，該做的沒做，需要“培育”？在剛剛進入的2010年，他還可以再做些什么？誰能夠告訴李武，這個冬天的后面，依然會有一個春天在等待……
當李武抱著“一張白紙可以自由發揮”的思想進入難克公司擔任第一任營銷總監的時候，這也就注定了其進退兩難的結局。任何事情均由不得“信馬由韁”，都有相對需要依循和遵守的套路和模式，對難克公司及李武亦不例外。
案例中我們獲知，難克軟件公司是一家從事國有資產管理軟件開發與銷售的新興企業，既使在自身經營“疲軟”的情況下，還依然是“這個產品領域的先行者，產品對客戶來說，是新的；市場對難克來說，也是新的”，可見其項目的超前性。同時，這里還得論證和界定一個觀點，即這個產品是否真正有市場？卓躍咨詢機構以為，“有市場”至少需要滿足兩個條件：一是不能夠太過超前。如果太超前，即使再有價值，但在長時間內卻不能夠為市場所接受的話，再有忍耐力的投資者也會失去耐心的，投資巨大的摩托羅拉的“銥星計劃”的最終失敗即是很好的例證。二是必須確實存在價值，能夠為直接對象帶來利益點，使潛在用戶能夠獲得生活或工作上的滿足和解脫。本案中，卓躍咨詢先假設難克公司的軟件是“有市場的新興軟件產品”。
其實，李武一開始在市場策略上就已先失一棋。對難克公司來講，雖然其所推出的軟件在行業內屬于相對領先的新興產品，但難克公司實力卻比較弱小，不能夠支撐高開高打的大規模市場投入。難克軟件的賣點還主要是良好的產品功能所帶來的市場前景上面，而這更多的還是理論上的概念，而理論與現實之間的路，需要一步步克服。
那么，李武在市場操作上進行“七個大區”全國聯動遍地開花的策略顯然不是上策。因為這里存在著對市場進行前期培育和引導的過程，但憑借難克公司的實力顯然是“杯水車薪”，根本承擔不了此項工作，可能是想所有市場都兼顧，最終結果卻可能是每個市場都不能夠做好。難克公司2009年的運營結果證明了這是一個很大的錯誤。如果難克公司在最開始或者在運營的過程中進行收縮，把精力集中于目標市場明顯、采購能力較強的區域進行重點區域重點投入、集中攻克的方法，加之精耕細作的市場運營操作，也許會產生另外一種令人振奮的結果。卓躍咨詢機構曾經接手服務過一家生產直飲機產品的終端凈水企業，其前期也曾經犯過類似的錯誤，也是全國市場操作，以大區下轄辦事處的模式，高開高打，很快使企業被拖累得力不從心。后期，在卓躍咨詢機構接手服務后，將其產品線、市場等進行多重收縮，集中優勢兵力重點市場突圍，才逐步煥發了青春與活力。
難克公司實行的代理商制是現在企業營銷比較常用的一種銷售模式，其特點之一是可以實現借力打力，利用代理商的資金和網絡快速把產品推向市場。應該說，銷售模式的選擇并沒有錯，但在具體操作上實行省級總代理的模式卻是不明智之舉。一般而言，采取省級總代理這樣的銷售模式，更多的是那些企業生產能力充足、市場比較成熟、吞吐量大、客戶認知度高的產品品類，而一般大的省級總代理商一般手中都握有幾個品牌同時運作，網絡強大、資金充足、物流快捷、快進快出，雙方是各取所需，故能夠實現共贏。但像難克軟件屬于新興產品，由于存在著市場前期教育的時間，注定了產品的流通量是比較小的，客戶的市場掌控能力有限，更多地應該選擇地市級的區域代理商操作模式，把更多的利潤空間下壓，將渠道進一步扁平化，進行“點對點”一竿子到底的代理模式，尋找那些直接與市場對接的代理商。地市級區域代理商一般具有這樣幾個特點：一、喜好選擇具有市場前景的“未來型”產品；二、實力相對于省級代理商而言一般規模和實力相對較小，希望能夠與企業共同成長，有“門當戶對”的感覺，更容易配合企業的操作思路；三、一旦選定了合作伙伴，往往比較投入，擅長在熟悉的市場精耕細作；四、有一定的當地的政府等方方面面的關系，適合進行“關系營銷”；五、對廠家的市場投入有感恩的心理，不會像強勢的省級的大代理商，一貫的要政策、要投入，是個無底洞。因此，卓躍咨詢機構以為，難克公司更應該與這樣的地市級代理商合作。這樣的代理商可以直接代理一個城市市場，也可以代理數個城市市場，視情況而定。
最后，針對本案，上海卓躍咨詢機構還有幾個建議給難克及李武先生參考：
第一，在企業人才建設上要實施“挖角”策略與顧問策略并行。難克軟件具有非常明顯的政府和行業銷售的特點，結合自身是一家新型的公司，快速取得銷售業績是最根本的問題所在。那么，難克公司在人才建設上，就應該采取挖角策略，將那些有政府軟件銷售背景并具有一定客戶資源和銷售經驗的人才聚集到公司中來，積極開展政府銷售。另外，如有可能，要積極與政府部門相關人員建立關系，必要時可以聘任為企業的顧問，通過他們去影響產品的銷售，積極開展“關系營銷”。
第二，軟件類的產品是技術性較強的產品，在產品銷售過程中對培訓和服務要求都比較高，建議難克公司全面貫徹執行“服務營銷”理念，成立技術專家組成的服務組織，主打服務牌，以服務徹底消解客戶對新產品和中小企業的顧慮。
第三，積極進行企業轉型。李武目前面對的是由于自身底氣不足而羞于與財務總監“理論”。其實，這個時候，李武不妨來個“破釜沉舟”，積極對企業進行轉型，總結2009年市場運營的成與敗，大刀闊斧地修正經營策略。在此之前，李武應該先主動與總經理溝通，以期獲得支持和理解，如果總經理能夠支持，那么“新政”可成。
龐亞輝：上海卓躍管理咨詢有限公司首席咨詢顧問師。國內知名營銷咨詢、家電問題研究、品牌和危機管理、水處理領域專家，多家企業營銷咨詢顧問。著有企業危機管理專著《考驗：危機管理定乾坤》、推出國內第一份專業咨詢報告——《2007中國終端水處理產品實戰咨詢研究報告》、《中國建筑與小區節水市場狀況調查報告》。龐先生同時還是品牌中國產業聯盟專家委員會委員、品牌策劃管理師認證委員會委員、中國品牌研究院高級研究員、價值中國網百強專家，東方衛視、第一財經頻道、CNBC等電視機構商業財經類欄目特約專家，多家知名經營管理商業類媒體簽約專欄撰稿人，培訓機構簽約培訓師。歡迎聯系溝通，電子郵件：flagflying@vip.sina.com，手提：13341921106 公司網站：www.ezhuoyue.com